巨头，可不是一天修炼成的。
放眼四海，国际物流软件公司巨头无不是在经过标准化建设、信息技术投入夯实根基后，通过不断的进行并购来迅速扩张、强化生命的。
世界500强海航收购世界500强英迈，则是物流软件公司巨头发展的一个极致案例——两大巨头融为一个超级巨头。
实际上，此次并购的另一主角——全球最大的IT分销商之一的英迈国际，其发展成长也正是凭借一路并购整合，终成世界500强。
他们本已是江湖豪强，为何还要融为一体？让我们细数一下国际物流软件公司巨头的发展史，你或许就会明白其中真谛。
英迈的并购发展史
英迈国际为全球超过1800家厂商分销产品，涵盖了世界主要的计算机硬件、网络设备、移动设备制造商和软件发行商，公司拥有超过20万家客户，包括IT产品和服务的经销商、移动网络运营商、系统集成商、云服务提供商等。
从其服务客户的绝对数量、分布广度、行业跨度、技术深度等等维度看，如果英迈不通过并购是根本无法实现今天的发展状态的。
话不多少，一张表来看看英迈国际到底走过了一段怎样的发展史：
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英迈国际历史沿革 |
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时间 |
事件 |
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1979 |
Geza Czige与Lorraine Mecca夫妇共同创立Micro D, Inc； |
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1983 |
公司公开进入场外交易市场，公司代码MCRD； |
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1986 |
Ingram Industries收购Micro D, Inc.多数股权； |
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1989 |
Ingram Industries收购Micro D, Inc.剩余股权，并将其与Ingram Computer
合并形成Ingram Micro D.； |
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Ingram Micro D通过收购总部设在比利时的SoftEurop，进入欧洲市场； |
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1991 |
公司正式更名为Ingram Micro |
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1992 |
在新加坡与马来西亚分别设立机构，进入亚太市场 |
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1993 |
成立Ingram Dicom公司，进入墨西哥以及中北美地区 |
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1996 |
公司从Ingram Industries集团下单独拆分，并于纽约交易所上市 |
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2000 |
设立第三方物流软件公司Ingram Micro Logistics |
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2001 |
在加利福尼亚州圣安娜市成立西海岸物流软件公司方案中心 |
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2002 |
整合北美地区包括美国以及加拿大的运营业务 |
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2004 |
收购Nimax，进入DC以及POS市场 |
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收购Tech Pacific，成为全球唯一一家在亚洲开展业务的国际性IT分销商 |
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2005 |
在纽约州的布法罗成立东海岸物流软件公司方案中心 |
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收购总部位于美国的AVAD，进入Pro/AV市场 |
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2006 |
收购SymTech Nordic AS，进入DC/POS欧洲市场 |
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2007 |
收购总部位于美国的DBL，将公司业务延伸至消费性电子产品 |
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2008 |
收购英国Paradigm、法国Eurequat、德国Intertrade，拓展公司DC/POS欧洲业务 |
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2009 |
收购新西兰DC/POS提供商Vantex Technology Distribution Limited，企业计算方案解决提供商VAD，乌克兰数据提供商Computacenter Distribution，继续扩大公司专业的业务线 |
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2010 |
收购三家企业计算领域公司：西班牙Albora Soluciones、香港Asiasoft-HK、
比利时BVBA |
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2012 |
收购中东以及非洲IT分销公司Aptec Holdings Ltd |
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收购移动设备生命周期服务全球领导者美国BrightPoint |
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收购企业计算服务商Promark Technology |
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2013 |
收购全球云服务领先提供商加拿大SoftCom, Inc. |
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收购美国电子商务供应链方案提供商Shipwire, Inc.，使Ingram Micro能为中小
企业市场提供低成本物流软件公司解决方案 |
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2014 |
收购德国移动设备修理商Repair GmbH |
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收购加拿大逆向物流软件公司提供商Global Mobility Products，Ingram Micro利用其在维护以及资产回收方面的能力管理技术产品的全生命周期 |
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收购 Rollouts, Inc.一家在北美IT解决方案提供商 |
资料来源：公司资料，兴业证券研究所
如这张图表所示，英迈国际从2004年开始进入并购扩张期，这一时期几乎每一年都有并购发生；2010年之后其资本运作更是提速不少，每年都有两三笔重大收购，也正是在这个阶段，英迈国际进入到了世界500强的行列，并且排名逐年上升。
在物流软件公司业发展更为成熟的美国快递公司身上，通过各种资本运作和并购，完成网络建设、信息建设，从而成为服务体系完善，业务覆盖全球的巨头企业，FedEx和UPS的发展史就是最好的例证。
美国物流软件公司业巨头发展启示
资本运作
风险投资和资本市场在快递企业扩张时期发挥了重要作用。
70年代初，联邦快递创始人弗雷德·史密斯游说华尔街的投资银行、风投、私募股权基金，筹集到了9600万美元，购买了33架小型飞机，这创下了美国企业界有史以来单项投入资本最高的记录。
此后的1978年，联邦快递通过股票市场发行股票向公众募资后，营业收入就以平均40%左右的速度开始增长。
1981年，联邦快递营业收入高居美国航空货运公司首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手埃默里货运公司、机载货运公司等。
1983年，联邦快递年度营收达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办不足10年，不靠收购或合并就达到10亿美元营业额的公司。
1985年，联邦快递在布鲁塞尔机场开设了第一个分拣中心，向欧洲市场扩张服务迈出重要一步。
美国物流软件公司业巨头发展启示
并购
美国快递巨头在国内业务积累了充分经验，并具备一定规模后，兼并收购成为他们在迅速扩张中的主要战略。
并购是快速扩张网络并提高市场集中度的利器，美国快递巨头的发展过程中均有多项重大并购行为。这其中，有的并购主要是为了拓展网络覆盖面，例如FedEx收购吉尔科和飞虎；有的是为了提高集中度，如UPS收购Challenge Air和TNT。
借助大规模的并购，联邦快递等巨头实现了将业务延伸到了世界的各个角落，并购成为他们进入发展中国家市场的主要利器。上世纪90年代中后期，快递巨头逐渐将业务扩展到了美国以外的地区，国际业务的占比也越来越高。
此外，并购也是这些巨头企业进行多元化发展的助推器，例如快递企业并购银行，为客户提供资金链上的增值服务，UPS收购第一国际银行就是最佳例证。
美国快递物流软件公司企业主要并购情况：
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企业名称 |
并购行为 |
影响 |
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FedEx |
1984年收购明尼苏达州的吉尔科快递公司 |
业务拓展到荷兰、英国以及阿联酋等国家 |
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1989年收购飞虎航空 |
在21个国家拥有了飞行权和着陆权 |
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2003年收购金考快印 |
实现后工业时代信息快递和传输的结合 |
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2015年收购逆向物流软件公司公司Genco |
预示着FedEx将加快向电商领域的进军 |
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2016年收购TNT快递 |
全球四大快递巨头将变为“三足鼎立”的格局 |
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UPS |
1999年收购Challenge Air航空公司 |
UPS一跃成为拉丁美洲最大的快递货运公司 |
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2001年收购Frit集团下的加利福尼亚物流软件公司公司 |
使公司可按照客户要求提供整体供应链服务 |
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2001年5月并购美国第一国际银行 |
使UPS拥有了自己的金融部门 |
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2003年2月收购Mail Boxes Etc |
将邮件信息端点全面延伸到美国本土，更加深入社区 |
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DHL |
2002年被德国邮政获得100%股权 |
快递成为德国邮政4个资助运营部门之一 |
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2003年收购美国安邦快递 |
DHL成为美国第三大快递服务商 |
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2004年收购Blue Dart68%的股权 |
抓住了南亚次大陆市场日益增长的快递服务需求 |
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2005年12月并购了英运物流软件公司 |
加强了整合后的DHL品牌 |
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TNT |
1997年澳大利亚TNT集团被荷兰邮政集团并购 |
新的荷兰邮政集团在国际上占据一席之地 |
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2000年TNT收购德国Schrader物流软件公司集团 |
向世界物流软件公司市场进军 |
来源：网络资料、兴业证券研究所 |
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巨头筑起的护城河
资本与并购
快递业务的特点是面向极度分散的终端客户，并且时效性要求高，因此成功快递企业必须构建广阔覆盖的网点，并以各类运输工具对网点进行实体联接，以高效信息系统进行虚拟联接，最终形成一个物流软件公司、资金流、信息流三流并行的庞大网络。
两大快递巨头均已形成基本覆盖全球的庞大网络：
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UPS |
FedEx |
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成立时间 |
1907 |
1971 |
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2015财年营业收入（亿美元） |
583.63 |
474.53 |
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服务区域 |
国内快递服务覆盖54个国家，目的地覆盖220多个国家和地区，北美和欧洲实现全覆盖。 |
220多个国家和地区 |
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日均包裹量 |
1275万（按365天计） |
768万（2015财年，按365天计） |
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运力（飞机） |
自有237架，租用305架 |
656架 |
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运力（车辆） |
10.3万辆，包括6000余辆替代型能源汽车 |
4.98万辆 |
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运营机构 |
1990个运营机构 |
Express部门：53000个投递点 |
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4889个UPS商店 |
Ground部门：547个运营结构，33个枢纽 |
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1003个客户服务中心 |
Freight部门：约370个服务中心、6.5万辆车 |
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10443家特许经营店 |
Office部门：约1800个客户中心 |
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38300个投递点 |
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超过19000个取货点 |
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全球员工 |
43.5万人 |
34万人 |
来源：公司网站、兴业证券研究所 |
这也就是为何联邦快递、UPS这样的企业进行资本并购“军备竞赛”的根本缘故。
从资本开支看，2014年，FedEx和UPS的投入网络建设、运力和信息技术的资金分别高达35亿美元和23亿美元。而且这种规模的投入并非短期现象，最近十年，FedEx每年的资本开支占收入比重高达8%到9%；UPS稍低一些，但占比也在5-6%左右。
正是这巨额资本投入和并购构筑庞大网络，推高了全球物流软件公司行业的进入壁垒，使后来者望而生畏。
来源：公司公告、兴业证券研究所
还有一点，很值得中国物流软件公司企业学习借鉴的是联邦快递、UPS在运用信息技术提升网络效率的做法。
早在 1986-1991年 UPS就投资 15亿美元建设信息系统，之后 5年又投入 32亿美元进行完善和升级。FedEx一直是业内首先使用新信息技术的快递企业，如激光条码、扫描仪，无线掌上电脑等。
当前，两巨头每年在技术上的投入均超过3亿美元。1999年开始，两快递巨头进入信息技术和运营效率改进的高投入期，随之而来的便是单人单日业务量和ROE水平的提升。
